Anne Maghas, PhD, é uma líder empresarial e inovadora com experiência em todos os aspectos da criação, operação e gestão de empresas. É diretora executiva e fundadora do Dash Group, bem como co-fundadora da Mikan Associates e da Dukapepe. Anne é participante no programa Catalyst Angel da TechTown Detroit e falámos com ela sobre diversidade, equidade e inclusão no local de trabalho.
The Catalyst Angel Program helps emerging angel investors in the Great Lakes region who identify as Black, Latinx and/or women gain knowledge about investing, engage in curated courses through partner organizations and connect with other investors in local and national angel communities.[vc_separator]
O Dash Group está no negócio da logística, que é muito dominado por homens, por isso estamos bem conscientes de alguns preconceitos que podem existir em relação àqueles que não estão no "grupo principal". Começando com as nossas práticas de contratação, nós intencionalmente posicionamos os empregos para os quais contratamos com todas as métricas do que é preciso para ter sucesso - tais como confiabilidade, atenção aos detalhes, excelente serviço ao cliente, cumprimento de padrões de qualidade, etc. Utilizamos intencionalmente uma linguagem que torna claro que qualquer pessoa pode fazer o trabalho, desde que esteja empenhada e disposta a aprender.
Temos bónus e prémios de desempenho mensais e os vencedores desses prémios de desempenho incluem normalmente pessoas de todos os grupos demográficos do nosso grupo de funcionários - homens, mulheres, jovens e idosos. Assim, validamos continuamente que o sucesso no trabalho vem de qualquer pessoa disposta a trabalhar arduamente.
Enquanto mulher negra, considero um privilégio ser proprietária de uma empresa no sector da logística, uma vez que isso me permite trazer um tipo diferente de liderança à minha empresa. A minha experiência de vida permite-me naturalmente ir além dos rótulos demográficos, pois tenho visto como a diversidade de pensamento conduz a melhores resultados. Pessoalmente, sou um modelo de excelência para a minha equipa e defino essa expetativa para todos, independentemente do seu rótulo demográfico. No final, podemos normalizar o facto de que todos podem ser bem sucedidos se lhes for dada essa oportunidade.
Penso que a maioria dos líderes concordaria que a diversidade conduz a melhores soluções, e o melhor argumento que posso apresentar a favor da diversidade é olhar realmente para o desempenho da empresa como a métrica orientadora. Durante algum tempo, os líderes empresariais encararam a diversidade como um favor para os empregados sub-representados, o que nos deu uma grande quantidade de tokenização sem qualquer resultado positivo para ambas as partes. Os líderes empresariais bem sucedidos que se apoiaram genuinamente no pensamento diversificado em seu benefício registaram melhorias positivas nos resultados empresariais. O pensamento diversificado resulta da diversidade de experiências vividas, pelo que é fundamental procurar indivíduos que tragam essa diferença de experiências vividas como parte das suas competências e conhecimentos para o trabalho.
Se utilizarmos o desempenho empresarial como a nossa intenção orientadora para participar na diversidade e na inclusão, desafiamo-nos a ir mais longe e a encontrar os melhores talentos diversificados e não apenas a tentar a tokenização. Muitas vezes, ouço alguns líderes dizerem que estão realmente interessados em promover a diversidade na sua organização, mas que não conseguem encontrar o talento certo. Quando pressionados, apercebemo-nos de que estão a recrutar a partir das mesmas fontes que obtiveram os seus actuais funcionários, recompensando as mesmas métricas e mantendo a mesma cultura organizacional. Ser autêntico em algo que a organização faz significa que o negócio precisa de mudar genuinamente dentro da organização e deve ser sentido por todos de uma forma ligeira, caso contrário o status quo é inimigo do progresso.
Penso que a parte mais complicada da implementação de um programa de diversidade e inclusão é a definição de pequenas porções de métricas de progresso que possam proporcionar um sucesso e um impulso rápidos. De um ponto de vista operacional, ter medidas específicas acionáveis a curto prazo (por exemplo, três meses) ajuda a facilitar a adoção das mudanças na organização. Em última análise, ter diversidade e inclusão sustentáveis na organização é uma mudança de mentalidade para todos. Temos de respeitar o facto de que mudar o comportamento humano exige paciência e persistência.
Penso que a tokenização é algo que nós, enquanto sociedade, aprendemos coletivamente como algo contraproducente e uma situação de perda para ambas as partes, uma vez que ninguém ganha muito com isso. Enquanto líderes, temos de identificar os pontos fortes dos trabalhadores de grupos sub-representados, tal como fazemos com os trabalhadores com bom desempenho, e depois tentar dar-lhes a responsabilidade que os faz brilhar. Podemos utilizar a mesma mentalidade para nos concentrarmos intencionalmente nos pontos fortes dos trabalhadores sub-representados e dar-lhes o tipo de responsabilidade que os fará brilhar. Por sua vez, nós damos-lhes a conhecer a toda a organização o seu excelente desempenho. O sucesso gera sucesso, mas no caso dos trabalhadores sub-representados, o líder tem de estar disposto a lançar o primeiro dominó e os restantes seguir-se-ão.
Uma boa fonte de candidatos são as referências dos actuais empregados subrepresentados, partindo do princípio que tiveram uma boa experiência na sua organização e que encorajariam outros a juntarem-se a eles. No entanto, se tiver de começar do zero, recomendaria primeiro uma fonte para pelo menos duas posições dentro da sua organização, para que o funcionário subrepresentado que for contratado não entre numa ilha culturalmente isolada. Eu teria uma mentalidade de arranque e saberia que vai custar mais tempo e dinheiro convencer um indivíduo de elevado desempenho a juntar-se à sua organização e a lidar com um ambiente cultural não ideal, por isso invista mais num bom recrutador.
Penso que algumas organizações cometeram o erro de assumir que um funcionário sub-representado ficará satisfeito por fazer parte dos "pioneiros" da sua organização e ofereceram uma remuneração mais baixa pelo privilégio de trabalhar lá. Tal como a tokenização já deu o que tinha a dar, os funcionários sub-representados com elevado desempenho têm um preço elevado e as organizações bem sucedidas compreendem que é isso que é necessário para criar uma cultura de diversidade e inclusão.
