Anne Maghas, PhD, es una líder empresarial e innovadora con experiencia en todos los aspectos de la creación, el funcionamiento y la gestión de empresas. Es consejera delegada y fundadora de Dash Group, así como cofundadora de Mikan Associates y Dukapepe. Anne participa en el Programa Catalyst Angel de TechTown Detroit y hablamos con ella sobre diversidad, equidad e inclusión en el lugar de trabajo.
The Catalyst Angel Program helps emerging angel investors in the Great Lakes region who identify as Black, Latinx and/or women gain knowledge about investing, engage in curated courses through partner organizations and connect with other investors in local and national angel communities.[vc_separator]
El Grupo Dash está en el negocio de la logística, que está muy dominado por los hombres, por lo que somos muy conscientes de algunos prejuicios que pueden existir hacia los que no están en el "grupo central". Empezando por nuestras prácticas de contratación, posicionamos intencionadamente los puestos para los que contratamos con la métrica completa de lo que se necesita para tener éxito, como fiabilidad, atención al detalle, excelente servicio al cliente, cumplimiento de los estándares de calidad, etc. Utilizamos intencionadamente un lenguaje que deja claro que cualquiera puede hacer el trabajo siempre que esté comprometido y dispuesto a aprender.
Todos los meses concedemos primas y premios por rendimiento, y entre los ganadores de esos premios suele haber personas de todos los grupos demográficos de nuestra plantilla: hombres, mujeres, jóvenes y mayores. Así, validamos continuamente que el éxito en el trabajo proviene de cualquiera dispuesto a trabajar duro.
Como mujer negra, considero un privilegio ser empresaria en el sector de la logística, ya que me permite aportar un tipo diferente de liderazgo a mi empresa. Mi experiencia personal me permite ir naturalmente más allá de las etiquetas demográficas, ya que he visto cómo la diversidad de pensamiento conduce a mejores resultados. Personalmente, soy un modelo de excelencia para mi equipo y establezco esa expectativa para todos, independientemente de su etiqueta demográfica. Al final, podemos normalizar el hecho de que todo el mundo puede tener éxito si se le da esa oportunidad.
Creo que la mayoría de los líderes estarían de acuerdo en que la diversidad conduce a mejores soluciones, y el mejor argumento que puedo esgrimir a favor de la diversidad es considerar realmente el rendimiento empresarial como métrica rectora. Durante un tiempo, los líderes empresariales han considerado la diversidad como un favor a los empleados infrarrepresentados, lo que ha dado lugar a una gran simbolización sin ningún resultado positivo para ninguna de las partes. Los líderes empresariales de éxito que se han apoyado realmente en el pensamiento diverso para su beneficio han visto mejoras positivas en los resultados empresariales. El pensamiento diverso surge de la diversidad de experiencias vividas, por lo que es fundamental buscar personas que aporten esa diferencia de experiencias vividas como parte de su capacidad y experiencia en el trabajo.
Si utilizamos el rendimiento empresarial como nuestra intención rectora para participar en la diversidad y la inclusión, entonces nos desafiamos a nosotros mismos a ir más allá y encontrar el mejor talento diverso y no limitarnos a la tokenización. A menudo escucho a algunos líderes decir que están realmente interesados en promover la diversidad en su organización, pero que simplemente no pueden encontrar el talento adecuado. Cuando se les presiona un poco más, se dan cuenta de que están contratando de las mismas fuentes de las que obtuvieron a sus empleados actuales, recompensando con las mismas métricas y manteniendo la misma cultura organizativa. Ser auténtico en algo que la organización hace significa que el negocio tiene que cambiar genuinamente dentro de la organización y debe ser sentido por todos de una manera pequeña, de lo contrario el status quo es el enemigo del progreso.
Creo que la parte complicada de la implantación de un programa de diversidad e inclusión es definir trozos suficientemente pequeños de métricas de progreso que puedan proporcionar un éxito y un impulso rápidos. Desde un punto de vista operativo, disponer de medidas concretas y aplicables a corto plazo (por ejemplo, tres meses) ayuda a que los cambios sean fáciles de adoptar en la organización. En última instancia, la diversidad y la inclusión sostenibles en la organización suponen un cambio de mentalidad para todos. Tenemos que respetar el hecho de que cambiar el comportamiento humano requiere paciencia y persistencia.
Creo que la simbolización es algo que, como sociedad, hemos aprendido colectivamente que es contraproducente y una situación en la que ambas partes salen perdiendo, ya que nadie gana mucho con ello. Como líderes, tenemos que identificar cuáles son los puntos fuertes de los empleados de grupos infrarrepresentados, igual que hacemos con los de alto rendimiento, y luego inclinarnos por darles la responsabilidad que les hace brillar. Buscamos de forma natural a los empleados de alto rendimiento y les damos más responsabilidad, lo que refuerza el hecho de que son buenos trabajadores. Podemos utilizar la misma mentalidad para centrarnos intencionadamente en los puntos fuertes de los empleados infrarrepresentados y darles el tipo de responsabilidad en la que brillarán. A su vez, les hacemos sonar la bocina ante toda la organización por su gran rendimiento. El éxito engendra éxito, pero en el caso de los empleados infrarrepresentados, un líder tiene que estar dispuesto a dar la vuelta a la primera ficha de dominó, y el resto le seguirá.
Una buena fuente de candidatos son las referencias de empleados subrepresentados existentes, suponiendo que hayan tenido una buena experiencia en su organización y animen a otros a unirse a ella. Sin embargo, si tiene que empezar de cero, primero recomendaría una fuente para al menos dos puestos dentro de su organización, para que el empleado infrarrepresentado que se contrate no entre en una isla que le aísle culturalmente. Yo tendría una mentalidad de startup y sabría que costará más tiempo y dinero convencer a una persona de alto rendimiento para que se incorpore a su organización y se enfrente a un entorno cultural no ideal, así que invierta más en un buen reclutador.
Creo que algunas organizaciones han cometido el error de suponer que un empleado infrarrepresentado estará encantado de formar parte de los "pioneros" de su organización y le han ofrecido una remuneración inferior por ese privilegio de trabajar allí. Al igual que la simbolización siguió su curso, los empleados infrarrepresentados de alto rendimiento tienen un precio, y las organizaciones de éxito entienden que eso es lo que se necesita para construir una cultura de diversidad e inclusión.
