Anne Maghas, PhD, est une dirigeante d'entreprise et une innovatrice expérimentée dans tous les aspects de la création, de l'exploitation et de la gestion d'entreprise. Elle est PDG et fondatrice de Dash Group, ainsi que cofondatrice de Mikan Associates et de Dukapepe. Anne participe au programme Catalyst Angel de TechTown Detroit et nous avons discuté avec elle de la diversité, de l'équité et de l'inclusion sur le lieu de travail.
The Catalyst Angel Program helps emerging angel investors in the Great Lakes region who identify as Black, Latinx and/or women gain knowledge about investing, engage in curated courses through partner organizations and connect with other investors in local and national angel communities.[vc_separator]
Dash Group travaille dans le secteur de la logistique, qui est très masculin, et nous sommes donc parfaitement conscients des préjugés qui peuvent exister à l'égard de ceux qui ne font pas partie du "noyau dur". En commençant par nos pratiques de recrutement, nous positionnons intentionnellement les postes pour lesquels nous recrutons en fonction de tous les paramètres nécessaires pour réussir - tels que la fiabilité, l'attention aux détails, un excellent service à la clientèle, le respect des normes de qualité, etc. Nous utilisons intentionnellement un langage qui indique clairement que n'importe qui peut faire le travail à condition de s'engager et d'être prêt à apprendre.
Nous attribuons régulièrement des primes et des récompenses mensuelles en fonction des performances, et les lauréats de ces récompenses sont généralement issus de tous les groupes démographiques de notre personnel - hommes, femmes, jeunes et moins jeunes. Nous confirmons ainsi en permanence que la réussite professionnelle est le fait de toute personne prête à travailler dur.
En tant que femme noire, je considère que c'est un privilège d'être propriétaire d'une entreprise dans le secteur de la logistique, car cela me permet d'apporter un autre type de leadership à mon entreprise. Mon expérience vécue me permet d'aller naturellement au-delà des étiquettes démographiques, car j'ai vu comment la diversité de pensée mène à de meilleurs résultats. Je donne personnellement l'exemple de l'excellence à mon équipe et j'attends cela de tout le monde, quelle que soit l'étiquette démographique. En fin de compte, nous pouvons normaliser le fait que tout le monde peut réussir si on lui en donne l'occasion.
Je pense que la plupart des dirigeants seraient d'accord pour dire que la diversité conduit à de meilleures solutions, et le meilleur argument que je puisse avancer en faveur de la diversité est de considérer les performances de l'entreprise comme la mesure directrice. Pendant un certain temps, les chefs d'entreprise ont considéré la diversité comme une faveur faite aux employés sous-représentés, ce qui a donné lieu à beaucoup de symbolisation sans aucun résultat positif pour l'une ou l'autre partie. Les chefs d'entreprise qui ont réussi à tirer parti de la diversité de pensée ont vu leurs résultats s'améliorer. La diversité de pensée découle de la diversité des expériences vécues, c'est pourquoi il est essentiel de rechercher des personnes qui apporteront cette différence d'expérience vécue dans le cadre de leurs compétences et de leur expertise pour le poste.
Si nous utilisons la performance commerciale comme intention directrice pour participer à la diversité et à l'inclusion, alors nous nous mettons au défi d'aller plus loin et de trouver les meilleurs talents diversifiés et de ne pas nous contenter d'une simple symbolisation. Certains dirigeants me disent souvent qu'ils souhaitent vraiment promouvoir la diversité au sein de leur organisation, mais qu'ils n'arrivent pas à trouver les bons talents. Lorsque l'on insiste davantage, on se rend compte qu'ils recrutent auprès des mêmes sources que leurs employés actuels, qu'ils récompensent les mêmes mesures et qu'ils maintiennent la même culture organisationnelle. Pour que l'organisation soit authentique dans ce qu'elle fait, il faut que l'activité évolue véritablement au sein de l'organisation et que cela soit ressenti par tout le monde, à petite échelle, sinon le statu quo est l'ennemi du progrès.
Je pense que la partie délicate de la mise en œuvre d'un programme de diversité et d'inclusion consiste à définir des mesures de progrès suffisamment petites pour assurer un succès et un élan rapides. D'un point de vue opérationnel, le fait de disposer de mesures spécifiques à court terme (par exemple trois mois) permet de faciliter l'adoption des changements au sein de l'organisation. En fin de compte, l'instauration d'une diversité et d'une inclusion durables dans l'organisation est un changement d'état d'esprit pour tout le monde. Nous devons respecter le fait que changer le comportement humain demande de la patience et de la persévérance.
Je pense que la symbolisation est quelque chose que nous avons collectivement appris, en tant que société, à considérer comme contre-productive et comme une situation perdante pour les deux parties, car personne n'y gagne grand-chose. En tant que dirigeant, nous devons identifier les points forts des employés issus des groupes sous-représentés, tout comme nous le faisons pour les employés les plus performants, puis leur confier les responsabilités qui leur permettent de briller. Nous recherchons naturellement les employés performants et leur donnons plus de responsabilités, ce qui renforce le fait qu'ils sont performants. Nous pouvons utiliser le même état d'esprit pour cibler intentionnellement les points forts des employés sous-représentés et leur donner le type de responsabilités qui leur permettra de briller. En retour, nous les félicitons de leurs excellentes performances auprès de l'ensemble de l'organisation. Le succès engendre le succès, mais pour les employés sous-représentés, un dirigeant doit être prêt à renverser le premier domino, et le reste suivra.
Une bonne source de candidats est constituée par les recommandations des employés sous-représentés existants, en supposant qu'ils ont eu une bonne expérience dans leur organisation et qu'ils encourageraient d'autres personnes à les rejoindre. Toutefois, si vous devez partir de zéro, je vous recommanderais d'abord de trouver une source pour au moins deux postes au sein de votre organisation, afin que le salarié sous-représenté qui est embauché n'arrive pas dans une île qui l'isole culturellement. J'aurais l'esprit d'une startup et je saurais qu'il faudra plus de temps et d'argent pour convaincre une personne très performante de rejoindre votre organisation et de s'accommoder d'un environnement culturel non idéal, et j'investirais donc davantage dans un bon recruteur.
Je pense que certaines organisations ont commis l'erreur de supposer qu'un employé sous-représenté serait heureux de faire partie des "pionniers" de leur organisation et ont offert une rémunération inférieure pour avoir le privilège d'y travailler. Tout comme la tokénisation a fait son temps, les employés sous-représentés très performants coûtent cher, et les organisations performantes comprennent que c'est ce qu'il faut pour construire une culture de la diversité et de l'inclusion.
